嬗变——国神府谷公司煤电一体化改革启示

2024年，在国神公司党委坚强领导下，项目开发如火如荼、重大工程遍地开花、各项工作进展顺利。公司上下围绕“三大区域”，做好“四大工程”，实现“六个提升”，推动煤电一体化改革持续深入，以新能源、战新产业布局发展蓝图，系统抓好党的建设、安全生产、绿色转型、改革创新，全力挖掘拓展核心竞争优势，持续增强价值创造能力，为公司建设“三个联营”一流清洁低碳能源示范企业目标厚植动能。

为总结公司和各单位好经验、好做法，做好工作成果和亮点宣传，展现一线职工风采，弘扬先进集体、劳模精神，公司网站推出【见证2024】专栏，系统回顾公司2024年亮点工作。本期推出“成功经验篇”，以飨读者。

改革之问：是否有利于解放和发展生产力

煤矿和电厂作为能源产业链的上下游企业，长期以来存在着一种“跷跷板”的博弈关系。

煤电一体化正是消解煤电博弈，实现和谐共生的最优路径。

煤电一体化发展模式是国神公司的看家本领和独特优势。

10年来，由于厂矿分而治之，煤电公司作为法人主体，空壳运转、有名无实；担责有份、主事无权，指挥失灵、管理失效。

煤矿、电厂作为煤电公司的“两翼”，任性单飞，独立运营，有交集无交融，多奔赴少协同，张力有余合力不足。

问题是时代的声音。

贯彻新发展理念，融入新发展格局，推动高质量发展成为新时代的最强音。

煤电一体化，做实公司，做强厂矿，做优产业成为国神公司新阶段深化改革的必答题。

府谷公司作为国神公司的龙头企业，走在前、做表率，改革示范走进舞台中央。

改革之要：推动企业治理体系和治理能力现代化

府谷公司建设运营的府谷煤电一体化项目2×600MW+2×660MW空冷燃煤发电机组，配套年产900万吨的三道沟煤矿，属国家“西电东送”北通道的重点送出项目。

在市场经济走过30年的关键时刻，国家能源集团赋予了府谷公司“践行出一套可推广、可示范的煤电联营经验和标准，争做煤电联营示范企业”的重大使命。

同年末，国神公司致力于重塑煤电一体专业化公司的功能定位，适时发布了《煤电一体化改革方案》。府谷公司以推动企业治理体系和治理能力现代化为总目标，充分发掘一体化协同价值创造，率先打开改革新天地。

府谷公司围绕做精煤电联营主题要求，于2023年7月全面铺开煤电一体化改革。作为改革的推动者，公司党委副书记常波介绍说，煤电一体化改革重点在职能定位、职责界面、制度流程等方面进行了重塑。面对公司、厂矿、部门、个人不同层面的利益诉求，改革有序推进，公司党委切实发挥了把方向、管大局、保落实的“定盘星”作用。公司组织人事部主任李祥介绍，煤电一体化改革伊始，煤电公司层面成立了13个管理部门、2个服务中心，集中了人、财、物主要权力，厂矿只保留生产管理部门，从组织架构上理顺了层级关系。公司通过落实党委会前置，加强董事会建设，压实经理层责任，基本搭建了“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的现代公司治理体系。

今年9月份，府谷公司新一届领导班子走马上任后，本着做实公司，做强厂矿，做优产业的初心，发现改革上半场存在控权多、让利少的“强公司”“弱厂矿”的病灶，不利于调动公司和厂矿积极性。公司随即作出煤电一体化改革优化调整的决策。府谷公司董事长张砺刚认为，下半场改革，公司推出的简政放权、放管结合、优化服务的关键举措，让困扰煤电一体化改革的诸多难题迎刃而解。

“三重一大”历来是企业大事，员工大计。公司下放厂矿人事权和财务权，机制上实现了责权利相统一，人财物相匹配。府谷公司修订下发了《决策事项权责清单》，细化、明确煤电公司和厂矿各决策主体的权限和范围，规范了党委会、董事会、经理层等决策程序，进一步明晰了决策界面，促进了依法合规管理。新政实行后，限额以下非强制招标项目基本在厂矿得到解决。

优化业务流程是深化改革的重头戏。按照“分级管控、精简高效、科学合规”的原则，公司制定下发了《业务工作流程》，对137项具体业务审批流程由繁入简进行优化，删除线上线下重复审批节点，取消非必要审核环节。例如“对公结算”业务，经过流程优化后，删除了非必要的审核环节，并按照三个管理层面和两个资金额度进行区分，涉及煤电公司的由董事长进行审批，涉及电厂和煤矿的由厂矿长进行审批，达到了精简流程、提高审批效率的目的。

生产能力重心下沉，管理服务水平上升。煤电公司生产技术部、科技信息部、安全环保监察部的职能与厂矿侧相关部门存在重叠，徒增环节、效率低下。煤电公司撤销了本部的生产技术部、科技信息部，同时做强厂矿的生产技术部和科技信息部。公司的生产服务中心和后勤服务中心主要承接了厂矿做不好、做不了的公用事业，让厂矿一心一意谋发展、聚精会神搞生产。经过优化调整，公司现有11个管理部门，2个服务中心，部门和中心的职能得到进一步优化调整，公司治理能力逐步趋向现代化。

改革之利：协同发展互利共赢

如今的府谷公司已经完成了机构改革、职能调整、流程优化、权责清单等工作，阶段性地实现了煤电公司改革目标。煤电公司履行法人主体责任，以煤电一体化综合管理、计划统筹、资源配置、生产调度和经营管理为重点。厂矿作为煤电公司下属的生产单元，赋予人事权、分配权，重点抓好安全、生产、成本管控工作。府谷公司在全国首创了煤电一体发展新模式，形成了一个法人、一套领导班子、一套一体化管理的高效协同运营模式，攥指成拳、合力攻坚的工作新格局蔚然成风。

业务流程删繁就简，为干部职工减负松绑。公司董事长张砺刚深有感触地说：“到公司履职初期，大部分时间忙于开会、签字，极大影响了工作效率”。财务部主任刘现说，以前由于诸多工作审批流程冗繁、层级过多，仅一个“物资采购结算”业务，需要经过14个环节审核，耗时长达半个月。如今优化流程后，审批时长缩短了近2/3。以前报销1万元以上的差旅费都要董事长审核，现在厂矿员工差旅费报销在厂矿就能妥善办理。

“现在职工积极性高了，心气顺了，我们看着也高兴”企法部主任温起笑着说道。

资金集中统筹调度，集约节约、降本增效。刘现介绍说，财务集中管控后，公司账户余额仅需原来的一半资金就能满足煤电一体化运营需求。

煤来电去、水来汽去、煤来烟去为代表的“三来三去”联产联供模式是煤电一体化优势的集中体现。府谷电厂每年耗煤几百万吨，三道沟煤矿煤价远低于同期市场价，这样的成本优势让企业竞争力爆棚。府谷电厂给三道沟煤矿每年直供电约3000万千瓦时，电价也低于市场价。煤矿产出的矿井水通过处理后，在电厂循环使用，既解决了废水外排的环境压力，又节省了电厂水费支出。电厂烟气注入煤矿采空区封存利用防灭火，降碳减污效果明显。

民生无小事，枝叶总关情。距离府谷县城40公里的厂矿区，吃住行关乎员工的获得感、幸福感。公司后勤服务中心经理杨刚感慨地说：“公司对厂矿餐饮、住宿、通勤实行统一集中管理后，公司在服务业市场的议价能力明显增强，厂矿食堂饭菜质量明显提高，出行更加便捷舒适。”

今年11月末，府谷公司第26次党委会研究审议通过了《煤电一体化改革优化调整方案》，标志着该公司煤电一体化改革提升工作初步完成。这场改革解决了许多长期想解决而没有解决的难题，办成了许多过去想办而没有办成的大事。

改革既不能一蹴而就，也不能一劳永逸。府谷公司进一步深化和完善煤电一体化改革提升工作永远在路上！